Mit leistungsbezogener Vergütung verbindet sich häufig zuvorderst der Wunsch nach einer Anhebung der individuellen Motivation und des Engagements jedes Einzelnen. Für die Unternehmensleitung ist zudem das Bündeln der Kräfte, das Ausrichten aller Mitarbeiter auf die strategischen Unternehmensziele, von großer Bedeutung.

1. Komplexität überreduziert

Leistungsbezogene Vergütungssysteme müssen einfach sein, transparent und nachvollziehbar. Dieses Bestreben hat oftmals zu solch extremen Vereinfachungen geführt, dass sich die Arbeitsrealität der Empfänger heute nicht mehr abbilden lässt. Die Komplexität der Aufgaben und Arbeitsinhalte hat in den letzten Jahren rapide zugenommen.

Selbst im Vertrieb, wo jahrzehntelang der Umsatz als das Maß aller Dinge galt, sind heute bei jedem Auftrag Ertragsperspektiven, marktstrategische Aspekte und die aktuelle Auslastung der Produktion zu berücksichtigen. Moderne leistungsbezogene Vergütungssysteme integrieren daher Multizielsysteme, daneben flexible Punktesysteme und unterjährig variable Gewichtungen.

2. Leistung als Input-Faktor

Hiermit verbunden ist eine zweite Fehlerquelle, in die Unternehmen nur allzu häufig tappen: Leistungsbezogene Vergütung richtet sich auf das Engagement, die Motivation, das Bemühen und die Anstrengung des betreffenden Mitarbeiters. Doch ist “Leistung” das, um was es uns geht? Ist Leistung nicht vielmehr ein Input-Faktor im Performance-Prozess?

Entscheidend ist doch nicht, ob der Mitarbeiter “stets bemüht” war. Maßgeblich für die Höhe der leistungsbezogenen Vergütung hat der Output seiner Arbeit zu sein: Der Erfolg des Mitarbeiters im Sinne der Ziele ist das, was für das Unternehmen letztlich zählt.

3. Qualitative Aspekte unberücksichtigt

Dabei spielen qualitative Aspekte eine zunehmende Rolle. Was zählt, ist nicht mehr nur das “wie viel”, sondern auch das “wie gut”. Gerade qualitative Aspekte sind es, die uns eine Differenzierung vom Wettbewerb, entsprechende Alleinstellungsmerkmale und eine von der direkten Vergleichbarkeit befreite Preisgestaltung erlauben.

Insbesondere in administrativen Bereichen können einfache Kennziffern und Messgrößen keine ausreichenden Aussagen darüber treffen, ob und inwieweit der betreffende Mitarbeiter erfolgreich und wertschöpfend tätig war. Zeitgemäße leistungsbezogene Vergütungssysteme bieten daher die qualitative Bewertung von einmaligen Projekten, wiederkehrenden Aufgaben und weiteren Arbeitsergebnissen an.

4. Geringe Flexibilität

Häufig wird es als ausreichend betrachtet, wenn sich die Führungskraft zu Beginn des Geschäftsjahres mit dem Mitarbeiter zum Jahreszielgespräch zusammenfindet. Am Ende des Jahres schaut man dann, was der Mitarbeiter hiervon erreicht hat. Immer häufiger stellen beide Seiten fest, dass die Ziele von damals bereits wenige Monate später überholt waren.

Wenn leistungsbezogene Vergütungssysteme zu starr sind, werden diese im besten Falle direkt wieder vergessen. Im weitaus schlechteren Falle bleiben Chancen ungenutzt und der Mitarbeiter verfolgt stur Ziele, die für das Unternehmen keine Relevanz mehr besitzen. Moderne leistungsbezogene Vergütungssysteme bieten Flexibilität für unterjährige Verschiebungen der Prioritäten und Veränderungen im Bereich der operativen Maßnahmenumsetzung.

5. Stärkung des Einzelkämpfertums

Viele leistungsbezogene Vergütungssysteme richten sich ausschließlich auf die Arbeitsergebnisse einzelner Mitarbeiter. Doch immer mehr Aufgaben werden in Projektteams oder Arbeitsgruppen bearbeitet, wobei die Qualität der Zusammenarbeit den Ausschlag für den Erfolg gibt.

Eine Fokussierung auf individuelle Leistungsbeiträge kann diese Zusammenarbeit enorm beeinträchtigen, die Hilfsbereitschaft reduzieren und zur Erhaltung suboptimaler Prozesse beitragen. Durch Integration von Teamzielen und Teamaufgaben in die leistungsbezogene Vergütung werden gerade diese wertschöpfenden Aspekte betont und die entsprechenden Verhaltensweisen gezielt verstärkt.

6. Sicherung der Nachhaltigkeit

Manche Managementbuchautoren und Praktiker scheinen sich damit abgefunden zu haben, dass die Effekte der leistungsbezogenen Vergütung nur von kurzer Dauer sind. Angeblich “verpufft” die Wirkung zwangsläufig, angeblich “greift sich irgendwann jedes Instrument ab”.

Doch was für schlechte leistungsbezogene Vergütungssysteme gilt, muss nicht für alle gelten. Nachhaltigkeit ist eine der zentralen Aufgaben der Zukunft und die leistungsbezogene Vergütung kann – und muss – dies widerspiegeln. Moderne leistungsbezogene Vergütungssysteme sorgen nicht nur für ihre eigene Nachhaltigkeit als Führungsinstrument, sondern nehmen auch die Nachhaltigkeit des Unternehmens ins Visier.

Leistungsbezogene Vergütungssysteme ohne Fehler

Wie man leistungsbezogene Vergütungssysteme richtig gestaltet, einführt und umsetzt, ist Thema der Dashöfer Sommerseminare 2013. Für den Erfahrungsaustausch mit Experten-Input sind vier Termine vorgesehen: 27. Juni 2013 in Frankfurt □ 04. Juli 2013 in Köln □ 10. Juli 2013 in Leipzig □ 13. August 2013 in Hannover. Details und Programmablauf finden Sie auf der » Webseite des Veranstalters.

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Prozessverbesserungen im Sinne von Verbesserungen der täglichen Arbeitsabläufe im Unternehmen sind die Grundlage für Produktivitätssteigerungen, höhere Qualität, mithin für gesteigerte Wertschöpfung und auch für effizienzorientierte Mitarbeitermotivation. Vor der Beantwortung der Frage “Wie setzten wir als Unternehmen Prozessverbesserungen um?” steht jedoch zuerst die anspruchsvolle Aufgabe, Verbesserungspotentiale und –ideen zu ermitteln.

Prozessverbesserungen: Zuerst die Prozesse kennen

In vielen Unternehmen existieren definierte und schriftlich fixierte Prozesse, die z.B. im Rahmen der Qualitätsmanagement-Dokumentation erstellt wurden. Oft spiegeln diese aber nicht die Realität der täglichen Arbeit wider, sind theoretisiert oder schlichtweg veraltet.

Und selbst wenn die Dokumentation aktuell ist, ist damit nicht gesagt, dass auch eine konsequente Weiterentwicklung – eine Evolution – der Prozesse über die Zeit hinweg erfolgt. Die durch Kunden, durch Mitarbeiterwechsel oder schlichtweg durch technologischen Fortschritt hervorgerufenen Veränderungen werden häufig nicht integriert, noch seltener erfolgt zeitgerecht eine entsprechende Optimierung der Prozesse. Die Folge sind Ineffizienzen, Verschwendung und Wertschöpfungsverluste.

Warum Verbesserungsprojekte nicht immer die Lösung sind

Ein möglicher Ansatz zur Weiterentwicklung von Prozessen sind klassische Verbesserungsprojekte. Hier wird ein Projektteam zusammengestellt, das einen oder mehrere Prozesse strukturiert analysiert und gemeinsam Verbesserungspotentiale ermittelt.

Vorteilhaft an diesem Ansatz ist natürlich die ganzheitliche Sicht auf den Prozess und die Konzentration von Kompetenzen auf ein Ziel. Allerdings ist dieses Vorgehen auch recht zeit- und ressourcenintensiv und damit oft nur schwer zu realisieren.

Prozessverbesserungen aus persönlicher Erfahrung heraus

Als alternativer Ansatz kann Verbesserungspotential auch dezentral ermittelt werden, indem die an den verschiedenen Prozessen beteiligten Mitarbeiter einbezogen werden. Gerade sie wissen oft am besten, wo Probleme bestehen und haben, bewusst oder unbewusst, gute Lösungsideen.

Die Herausforderung besteht darin, dieses Wissen zu erfassen, zu evaluieren und in realistische Maßnahmen für Prozessverbesserungen umzusetzen. Hier können erfolgsorientierte Vergütungssysteme sowohl Anreiz als auch Unterstützung bieten.

Prozesse wirken sich auf Ziele aus

Ein variables Vergütungssystem ist ein wirksames Werkzeug zur strukturierten Erfassung von Problemen und Ideen hinsichtlich der Arbeitsabläufe: Bei der Zielvereinbarung gemeinsam mit dem Mitarbeiter liegt der Fokus auf der Definition von messbaren und erreichbaren Zielen, die sich auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters beziehen.

Lassen Sie sich im Jahreszielgespräch vor der Zielvereinbarung vom Mitarbeiter seine eigenen Arbeitsabläufe sowie die vor- und nachgelagerten Arbeitsschritte, die nicht im Aufgabenbereich des Mitarbeiters liegen, erläutern. Schlagen Sie dem Mitarbeiter auf dieser Grundlage Ziele vor und seien Sie aufmerksam für fundierte Einwände: Diese können bereits Indikatoren für Schwierigkeiten in den Prozessen und erste Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen sein.

Beispiel: Rechnungsprüfung

Die Prozesse für Bestellungen und Rechnungsprüfungen sind hier also deutlich verbesserungswürdig. Die Mitarbeiterin kann auch einen Vorschlag für Prozessverbesserungen formulieren: In Zukunft sollten beispielsweise alle Bestellungen so formuliert werden, dass der Lieferant die Rechnung immer an die Rechnungsprüfung adressiert.

Ergebnisse strukturiert nutzen und weiterentwickeln

Im Zielvereinbarungsgespräch können solche Probleme und damit verbundene Verbesserungspotenziale durch eine kluge Gesprächsführung ermittelt werden. Diese sind dann zu dokumentieren und weitere Schritte einzuleiten. Dafür muss allerdings grundsätzlich festgelegt sein, wer für die Weiterbearbeitung zuständig ist – dies kann beispielsweise der Qualitätsbeauftragte sein, der ggf. einen Abgleich mit den dokumentierten Prozessen durchführt, eine abteilungsübergreifende Klärung herbeiführt und die Etablierung der Prozessverbesserungen organisatorisch unterstützt.

Darüber hinaus kann die Identifikation von Verbesserungspotential als Ziel für die einzelnen Mitarbeiter formuliert werden: So können die Mitarbeiter als “Streckenposten” eingesetzt werden, die kontinuierlich ihre eigenen Prozessabschnitte beobachten und Potentiale identifizieren. Die Formulierung von realistischen Verbesserungsvorschlägen kann dann im Rahmen variabler Vergütung honoriert werden.

Wenn Sie sich mit einem Experten über Prozessverbesserungen in Ihrem Unternehmen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Eine Vereinbarung im eigentlichen Wortsinn war die Zielvereinbarung ja nie so wirklich. Das ist ja auch nicht weiter verwunderlich, denn es gilt die Unternehmensziele mit gemeinsamen und fokussierten Kräften zu erreichen. So wurden und werden die Ziele von oben, welch widerliches Wort, heruntergebrochen.

Zielvereinbarung, die keine Zielvereinbarung ist

Auf der anderen Seite der Zielvereinbarung steht der Mitarbeiter mit seinen detaillierten Kenntnissen, seinen Erfahrungen, seinen Werten, Wünschen und Vorstellungen. Und seinem Know-how, mit welchen Maßnahmen die Ziele am besten zu erreichen sind.

Dieses Miteinander macht sich die Zieloptimierung als modernste Form der Zielvereinbarung zunutze. Warum Ziele vereinbaren wollen, wenn sie doch top down diktiert und daher unumgänglich sind? Warum auf der anderen Seite dem Mitarbeiter nicht die Freiheiten und die Verantwortungsspielräume lassen, die er benötigt?

Zielvereinbarung 2.0

Heutige Mitarbeiter wollen keine Verhandlungen über die Ziele und deren anvisierte Höhe wie in einem türkischen Basar. Sie wollen klare Ansagen von oben und andererseits in denjenigen Feldern selbst entscheiden, in denen sie ihre Expertise haben. Das sind vor allem Maßnahmen und Chancen. Die Zielvereinbarung mithilfe der Zieloptimierung realisiert dies.

Und verbindet die Zielvereinbarung mit einer sehr motivierenden Form der modernen Variablen Vergütung. Bei dieser Form der Zielvereinbarung wählt der Mitarbeiter, welche Wege zum Ziel die erfolgversprechendsten sind. Und legt danach fest, wie hoch die Latte gelegt wird. Ein kleiner mathematischer Kniff sorgt dafür, dass der Mitarbeiter nur sehr hohe, anspruchsvolle Zielhöhen festlegt.

Variable Vergütung 2.0

Denn es gilt: Je höher das Ziel, desto höher der Bonus bei Zielerreichung. Die magischen “100 Prozent” sind bei der Zielvereinbarung mithilfe der Zieloptimierung in Abhängigkeit von der Zielhöhe unterschiedlich hoch. Das Ergebnis ist eine Zielvereinbarung, die den Namen auch verdient. Und Orientierung sowie Sicherheit für beide Seiten.

Auch die Komplexität der Aufgaben ist heute eine andere als noch vor 50 Jahren. Die Zielvereinbarung 2.0 hat dies zu berücksichtigen: Mit zeitgemäßen Multizielsystemen, die den gesamten erfolgsrelevanten Arbeitsbereich des Mitarbeiters umfassen. Die klar erkennen lassen, wo aus Unternehmenssicht die Schwerpunkte liegen.

Zielvereinbarung renovieren

Und mit der modernen Wenn-Dann-Verknüpfung, die sicherstellt, dass nicht das daily business zugunsten der bonusrelevanten Ziele vernachlässigt wird. Mit Kombinationen aus Individual- und Teamzielen. Mit Betonung von Nachhaltigkeit und relativen Zielen. Mit qualitativen Zielen und quantitativen Zielen. Mit den Unternehmenszielen als Hebesatz, der die hohe Wertschöpfung des Zielvereinbarungssystems sicherstellt.

Wenn Sie darüber nachdenken, sich mit der Zielvereinbarung 2.0 in Ihrem Unternehmen für die Zukunft zu rüsten, dann merken Sie sich einmal den 14.05.2013 (München) und den 15.05.2013 (Hamburg) vor. Bei den Fachseminaren der Dashöfer Akademie haben Sie die Möglichkeit zum Austausch mit Experten und Kollegen auf höchstem Niveau.

Seminar: Zielvereinbarung 2.0

Alle Fachseminare werden von Gunther Wolf geleitet. Der mehrfache Fachbuchautor, Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe gilt nicht nur hierzulande als der führende Experte für Zielvereinbarung.

Alle Termine 2013: München 14.05.2013 • Hamburg 15.05.2013 • Frankfurt 27.06.2013 • Köln 04.07.2013 • Leipzig 10.07.2013 • Hannover 13.08.2013 • Düsseldorf 18.09.2013 • Berlin 25.09.2013 • Zur Anmeldung.

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Geld allein macht nicht glücklich, sagt der Volksmund. Aber Einigkeit besteht auch hierin: Zu wenig Vergütung macht nicht nur unglücklich, zu geringe Vergütung demotiviert regelrecht. Also ist für Unternehmen wichtig, “gutes Geld für gute Arbeit” zu zahlen.

Was aber ist “gut”? Wer legt fest, welche Vergütung zutreffend ist? Mit unzähligen Verfahren versuchen Personalmanager seit Jahrzehnten, eine faire Vergütungshöhe für alle Mitarbeiter zu ermitteln. Mehr oder minder erfolgreich, aber stets mit dem Ziel, das Synallagma aus Leistung und Gegenleistung in ein ausgewogenes Verhältnis zu bringen.

Vergütung: Alles was zählt

Für eine als fair anzusehende Vergütung spielen verschiedene Faktoren eine Rolle: Sicherlich zunächst einmal die Qualifikationen und die Kompetenzen, die der Mitarbeiter mitbringt. Für den Wert nehmen Marktgegebenheiten Einfluss, die widerspiegeln, welche Kompetenz wie gefragt und wie viel wert ist. Dazu die Leistung, die der Mitarbeiter erbringt, im Sinne von effizientem Engagement, hoher Flexibilität und Anstrengung.

Sicher nicht zuletzt sind Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters vergütungsrelevant, die erreichten Erfolge im Sinne der Unternehmensziele. Aber auch die eingebrachten Verbesserungsvorschläge und Innovationen. Und dann noch förderliche Verhaltensweisen, mit deren Hilfe andere Mitarbeiter integriert werden und die Teams dabei helfen, sich zu formen und zu performen.

Vergütung: Immer aufwärts

Doch was passiert, wenn sich diese – zum Teil ohnehin schon schwer messbaren – Kriterien verändern? Wenn Kompetenzen erodieren, weil sich der Mitarbeiter nicht fortbildet? Wenn die vergütungsrelevanten Qualifikationen gar nicht mehr gefragt sind?

Die Vollmer & Scheffczyk GmbH aus Hannover hat nun ein Vergütungsmodell eingeführt, bei dem der Mitarbeiter selbst festlegt, wie viel er verdient. Da kann es mit der Vergütung rauf und runter gehen. Im Interview betont Geschäftsführer Andreas Simon. “Dass unsere Mitarbeiter ihr Gehalt frei wählen können, ist natürlich ein großer Vertrauensbeweis.”

Vergütung: Einfach selbst festlegen

Zweifellos. Dabei sollen die Mitarbeiter nicht nur ihren allgemeinen Marktwert einfließen lassen, sondern insbesondere, wie viel sie für das Unternehmen wert sind. Hilfestellung gibt das Controlling: “Mit der Qualifikation, der erbrachten Arbeit sowie klar abgegrenzten Projekten haben die Mitarbeiter eine gute Bewertungsgrundlage.”

Die Vergütung aller wird intern bekanntgegeben, ein weiterer Bruch mit der altbekannten Konvention, dass über die Höhe der Vergütung stets beiderseitig Stillschweigen zu wahren ist. So ist ein kleines Korrektiv in das neue Vergütungsmodell eingebaut: Jeder Mitarbeiter besitzt ein Vetorecht, sofern ihm die Vergütung eines anderen zu hoch erscheint. Beide haben die Möglichkeit, ihre Ansichten zu erklären und sich zu einigen. Nur wenn Unstimmigkeiten bleiben, greift die Geschäftsführung ein.

Vergütung: Selbstbedienung

Zweifellos ist dieses Modell, selbst wenn wir einmal tarifliche Verpflichtungen außer Acht lassen, für die meisten Unternehmen nicht umsetzbar. Doch dieses Modell ist aus unserer Sicht für kleine Unternehmen mit einer homogenen Mitarbeiterschaft und möglichst vergleichbaren Aufgaben der Arbeitnehmer durchaus eine Überlegung wert.

Zudem ist bedeutsam, dass die Mitarbeiter an selbstbestimmtes und verantwortungsbewusstes Handeln gewöhnt sind. Gerade im Bereich der hochqualifizierten Spitzenkräfte stellt dies ein interessantes Vergütungsmodell und ein Instrument zur Motivation und Mitarbeiterbindung zugleich dar. Wenn Sie sich mit einem Vergütungsexperten über die Modernisierung Ihres Vergütungssystems austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Beim Thema leistungsorientierte Bezahlung scheiden sich die Geister: Insbesondere im öffentlichen Dienst betrachten Kritiker die Einführung leistungsorientierter Bezahlung skeptisch und weisen auf Gefahren und Schwachpunkte bestehender Systeme hin.

Pro und Contra leistungsorientierte Bezahlung

Die Befürworter sind dagegen voll des Lobes, wie beispielsweise Jens Tigges, der sich nach der Implementierung des Systems der Zieloptimierung über die erreichten Erfolge freut (» Interview).

Recht haben beide Seiten, denn gerade bei der leistungsorientierten Bezahlung kommt es zum einen auf die passgenaue Wahl des Systems und zum anderen auf dessen professionelle Einführung und Anwendung an. Daher ist zunächst die Frage zu beantworten, welchem Zweck die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung dienen soll.

Mitarbeiter zur Leistung motivieren

Mit leistungsorientierter Bezahlung werden zumeist mehrere und durchaus sehr unterschiedliche Ziele verfolgt. Hauptziele für die Einführung der leistungsorientierten Bezahlung liegen üblicherweise in der Steigerung der Performanz, der Effektivität und der Effizienz der Organisation.

Auch die Verbesserung der Kundenorientierung oder des Servicegrades können Anlässe für die Einführung einer leistungsorientierten Bezahlung sein. Durch die Aussicht auf eine zusätzliche, leistungsbezogene Bezahlung wird die Mitarbeiterschaft dazu motiviert, eine qualitativ oder quantitativ höhere Leistung zu erbringen. Speziell im Bereich des öffentlichen Dienstes erhofft man sich eine im Vergleich zu herkömmlichen Bezahlungssystemen höhere Vergütungsgerechtigkeit.

Leistungsorientierte Bezahlung – das Wichtigste im Überblick

Wie diese Ziele durch die Einführung passender moderner Systeme der leistungsorientierten Bezahlung erreicht werden können, erfahren Personalverantwortliche in Seminaren mit dem Performanz-Experten Gunther Wolf. Als Unternehmensberater kennt er die Wirkungsweisen sämtlicher Systeme für leistungsorientierte Bezahlung aus der Praxis.

Ein Schwerpunktthema der Seminare ist die an den gewünschten Zielen orientierte Ausrichtung des zu wählenden Systems der leistungsorientierten Bezahlung. Weitere Seminarinhalte sind die Gestaltungselemente und Grundelemente von Zielvereinbarungen, wichtige Analyseschritte im Vorfeld sowie die Konzeption und Umsetzung des Systems der leistungsorientierten Bezahlung.

Seminartermine in Nürnberg, Frankfurt und Düsseldorf

So erfahren die Teilnehmer in dem Seminar, welche Fallstricke im Vorfeld und bei der Einführung leistungsorientierter Bezahlung lauern können und welche konstruktiven Win-Win-Lösungen für alle Beteiligten sich in der Praxis bewährt haben. Sie haben zudem in den Seminaren die Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch unter Kollegen.

Interessenten sollten sich schon jetzt für einen der Seminartermine anmelden: Gunther Wolf gastiert am 18.09.2012 in Nürnberg, am 26.09.2012 in Frankfurt und am 27.09.2012 in Düsseldorf. Im Oktober 2012 sind weitere Seminartermine in Hannover und Berlin vorgesehen.

Gern senden wir Ihnen Einzelheiten zum Inhalt und Ablauf der Seminare über leistungsorientierte Bezahlung. Bitte nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

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Auch 50 Jahre nach der von Peter F. Drucker erdachten Führungsstrategie “Management by Objectives” fällt vielen Führungskräften die Formulierung und Kontrolle von Zielvereinbarungen nicht leicht. Zu unterschiedlich erscheinen nicht nur in Familienunternehmen die Zielvorstellungen, die das Unternehmen einerseits und die Arbeitnehmer andererseits anstreben.

Individuelle Zielvereinbarungen treffen

Im Gespräch mit dem Mitarbeiter gemeinsame Ziele zu finden und diese in individuellen Zielvereinbarungen festzulegen ist daher ein guter Weg gerade auch für Familienunternehmen. Die im Zielvereinbarungsgespräch festgehaltenen Ziele sollten spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, realistisch und terminiert, also insgesamt s.m.a.r.t. sein.

Aus der langjährigen Praxis bei der Beratung von Unternehmen zum Thema Zielvereinbarung weiß Gunther Wolf, dass in Zielvereinbarungen häufig Ziele mit Maßnahmen vermischt werden. Dies führt im Nachhinein zu Missverständnissen, die vermieden werden können, wenn Ziele klar als zu erreichendes Ergebnis festgelegt werden. Und Maßnahmen als der zu beschreitende Weg zum Ziel.

Ziele in Familienunternehmen festlegen und nachhalten

Daher ist von Beginn an zu beschreiben, mithilfe welcher Kennziffern oder sonstigen Messkriterien die Zielerreichung festgestellt wird. Für quantitative Ziele können prozentuale Angaben verwendet werden. Sie beziehen sich z.B. auf den Umsatz oder haben die Senkung von Ausschuss oder anderen Kosten zum Ziel.

Die Messung der Zielerreichung bei qualitativen Zielen lässt sich anhand von Beschreibungen unterschiedlicher Zustände zum Ende der Zielvereinbarungsperiode vornehmen. In beiden Fällen kann die Zielerreichung an die Ausschüttung von variabler Vergütung gekoppelt werden.

Tipps vom Unternehmensberater

Mit welchen konkreten Schritten und Maßnahmen, so genannten Konkreten Aktionsplänen, die einzelnen Mitarbeiter des Familienunternehmens die Zielvereinbarung umsetzen wollen, ist ebenfalls Thema des Jahreszielgesprächs. Hier legen Führungskraft und Mitarbeiter schließlich auch fest, wann über Meilensteine – Zwischenziele auf dem Weg zur Zielerreichung – erneut gesprochen werden soll.

Und was ist zu tun, wenn sich herausstellt, dass Ziele nicht zu erreichen sind? Auch für diesen Fall hält der Beitrag im Magazin Wir Familienunternehmer Tipps aus der Praxis des Unternehmensberaters parat. Gerne senden wir Ihnen den Beitrag über Zielvereinbarungen in Familienunternehmen kostenfrei zu. Bitte nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

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Seit ein paar Tagen ist “Das Beratungsunternehmen” in den Regalen der Buchhändler präsent. Im Rahmen des in allen dienstleistungs- und wissensorientierten Branchen bedeutsamen Themenkomplexes “Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung” wird in diesem Buch die Rolle der leistungsbezogenen Bezahlung intensiv beleuchtet.

Nicht nur in Unternehmensberatungen sind mit der erfolgreichen Unternehmenssteuerung drei maßgebliche Aufgabenfelder für Führungskräfte verbunden: Die Mehrung des Potenzials des Unternehmens und seiner Mitarbeiter, die Motivation zur Entfaltung dieses Potenzials und die Ausrichtung auf die Ziele des Unternehmens.

Leistungsbezogene Bezahlung unterstützt Führung

Sofern hinreichendes Potenzial für die Aufgaben der Gegenwart und der Zukunft in der Unternehmensberatung gegeben ist, wird sich die Aufmerksamkeit der Führungskräfte verstärkt auf die Sicherung von Effizienz und Effektivität konzentrieren. Dazu gehört einerseits, dass ihre jeweiligen Mitarbeiter ihre Kompetenzen mit hohem Engagement für die Unternehmensberatung einsetzen und andererseits, dass die Leistungsprozesse auf die Ziele und Strategien der Unternehmensberatung ausgerichtet sind.

Unterstützung bei diesen Führungsaufgaben erhalten die Unternehmensleitung und die Führungskräfte der Unternehmensberatung durch Zielvereinbarungen und leistungsbezogene Bezahlung. Mit Hilfe der leistungsbezogenen Bezahlung können enorme Verbesserungen von Wettbewerbsfähigkeit, Ertragskraft und Shareholder Value erzielt werden.

Hohe Leistung mit leistungsbezogener Bezahlung

Hierfür ist eine durchdachte Gestaltung der leistungsbezogenen Bezahlung notwendig. Leistungsbezogene Bezahlungssysteme haben dem Top Management der Unternehmensberatung ein wirkungsvolles Instrument zur effizienten Unternehmenssteuerung zu sein, den Führungskräften bei ihren Aufgaben eine Entlastung zu bieten und die Unternehmensberater zu motivieren und zu begeistern.

Viele der vor Jahrzehnten in den Unternehmensberatungen etablierten Bonussysteme sind mittlerweile veraltet und stehen zu Recht in der Kritik. Ebenso zu Recht ist auf der anderen Seite die enorme Wirkung der leistungsbezogenen Bezahlung in der Praxis bekannt: Sobald eine Bezahlung für eine bestimmte Leistung in Aussicht gestellt wird, verfolgen die Empfänger dieses Ziel mit ganz besonderer Intensität verfolgt.

Moderne leistungsbezogene Bezahlung in der Unternehmensberatung

Das Grundsystem der Zieloptimierung als moderne Weiterentwicklung der Verbindung von Führen mit Zielen und leistungsbezogener Bezahlung sorgt für enorme Vereinfachung der Jahreszielgespräche und verhilft Führungskräften zu mehr Effizienz. Hier werden die Problembereiche “zutreffende Höhe der Latte” (Zielniveau) und “Deckelung” dadurch gelöst, dass die lukrativen Beträge nicht bei Übererfüllung, sondern im Bereich der Plangenauigkeit angesiedelt sind.

Modern geführte Unternehmen verbinden individuelle leistungsbezogene Bezahlung und Teamprämien über Hebesatzverknüpfungen mit Ergebniskennzahlen. So werden für das Unternehmen die Bezahlbarkeit der leistungsbezogenen Prämien und zugleich die spielentscheidende relative Besserstellung der Leistungsträger sichergestellt.

Nachhaltige leistungsbezogene Bezahlung

Obendrein werden Impulse für Nachhaltigkeit und mehrjährige Perspektiven gegeben, die durch in die Ausschüttung integrierte leistungsbezogene Performance Shares, angebundene Bonusbank-Modelle oder die Kombination mit weiteren Long Term Incentives noch verstärkt werden. Gerade den gefragten Potenzial- und Leistungsträgern werden auf diese Weise Verbleibsanreize gegeben, die nicht selten zu außergewöhnlichen Verringerungen der Fluktuationsquote führen.

Zwar hat leistungsbezogene Bezahlung als Führungs- und Unternehmenssteuerungsinstrument das primäre Ziel, die Leistung auf Individual-, Team- und Unternehmensebene zu steigern und hierbei die benötigten Potenzialverbesserungen anzuregen. Sie fungiert jedoch auf diese Weise zugleich als Instrument der potenzialsichernden Mitarbeiterbindung.

Das Buch “Das Beratungsunternehmen – Gründung, Aufbau und Strategie, Führung, Nachfolge” ist soeben im Münchener Oldenbourg Verlag erschienen. Den Beitrag über leistungsbezogene Bezahlung senden wir Ihnen gerne kostenfrei zu. Bitte nehmen Sie Kontakt zu uns auf.

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Unter´m Strich sind die Erfahrungen mit dem erfolgsorientierten Vergütungssystem sehr positiv, zieht Jens Tigges Bilanz. In seinem mittelständisch geprägten Unternehmen werden insbesondere hochwertige Verbindungselemente für die Automobilindustrie produziert.

Produktivität um über 15 Prozent gesteigert

In vier Jahren, von 2008 bis 2011, wuchs die Produktivität um jährlich zwischen 2 und 5 Prozent. Zuvor stagnierte sie über einen langen Zeitraum oder war sogar rückläufig. Jens Tigges ist stolz darauf, mit seiner hoch engagierten Belegschaft selbst in der Wirtschafts- und Finanzkrise weitere Produktivitätsfortschritte erzielt zu haben.

Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor ist laut Jens Tigges, der von uns seit 2008 bei Einführung, Gestaltung und Umsetzung des erfolgsorientierten Vergütungssystems durchgängig beraten wird, der Einsatz der Zieloptimierung. Mithilfe von Performance-Consultant Gunther Wolf schuf er auf dieser Basis im ersten Schritt ein Grundmodell der erfolgsorientierten Vergütung für die TIGGES GmbH und Co. KG.

erfolgsorientiertes Vergütungsgrundmodell mit Freiräumen

Wichtig war, dass dieses Grundmodell über alle Unternehmensbereiche hinweg widerspruchsfrei, stimmig und anwendbar war. Zugleich sollte es Spielräume und Stellschrauben enthalten, mit deren Hilfe die Bereichsleiter spezielle Gegebenheiten, die für die jeweilige Mitarbeitergruppe relevanten Ziele und andere Besonderheiten berücksichtigen können.

So kann im Außendienst beispielsweise eine erfolgsorientierte Vergütung auf ausschließlich individueller Basis erfolgen, die sich an erzielten Deckungsbeiträgen orientiert, während in der Fertigung eine erfolgsorientierte Vergütung auf Schicht- bzw. Gruppenebene erfolgt.

Qualitative Messgrößen integriert

Für qualitative Ziele, zu denen ökologische Ziele, Nachhaltigkeit, Qualität und Projekte zählen, nutzt Jens Tigges die von Gunther Wolf entwickelte Wenn-Dann-Verknüpfung. Hier kommt ein simples Scoring-System zur Anwendung: Die jeweiligen, gewichteten Minuspunkte für erkannte Verstöße werden am Monatsende addiert.

Erreicht ein Mitarbeiter 30 Minuspunkte, entfällt die erfolgsorientierte Vergütung komplett. Das klingt zunächst hart, aber fokussiert die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die hier genannten Aspekte: Einen Entzug der hart erarbeiteten Erfolgsvergütung will wirklich kein Mitarbeiter riskieren.

Mitarbeiter partizipieren am Erfolg

Folglich geschah es auch nur zweimal in all den Jahren. Jens Tigges betont: “Das Bonus-Malus-System hat ja nicht zum Ziel, die erfolgsorientierte Vergütung zu kürzen. Vielmehr soll für alle deutlich und spürbar werden, wie bedeutsam die qualitativen Ziele für unseren Unternehmenserfolg sind.”

An diesen Erfolgen partizipieren die Mitarbeiter nicht nur gern, sondern offenbar auch in hohem Maße. “Die erfolgsorientierte Vergütung hat uns alle noch enger zusammengeschweißt. Sie ist zugleich ein Mitarbeiterbindungsinstrument: Wegen zu niedriger Vergütung verlässt uns hier keiner mehr.”

Gratis-Tipps vom Praktiker

Den Beitrag aus dem Unternehmermagazin der Sparkassen-Finanzgruppe mit vielen weiteren Erkenntnissen aus der Praxis senden wir Ihnen gerne zu. Bitte senden Sie uns einfach eine kurze » Nachricht.

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Wie gestaltet man heute ein System mit auf Zielvereinbarungen beruhender variabler Vergütung? Wie gelingt die erstmalige Einführung glatt und ohne Widerstände? Das Seminar des renommierten Dashöfer Verlags bietet Antworten auf all Ihre Fragen.

Flexible Zielvereinbarung

Die Haltbarkeitsdauer der zu Jahresbeginn vereinbarten Ziele verringert sich zunehmend. In unserer schnelllebigen Zeit, in der nur höchst flexible Unternehmen erfolgreich an den Märkten agieren, mutieren starre Zielvereinbarungssysteme zur Performancebremse.

Zielvereinbarungen, die nur bei mehr oder minder gleichförmigem Geschäftsverlauf funktionieren, bedürfen dringend einer systemseitigen Aktualisierung. Viele Unternehmen starten jetzt die Überarbeitung der Systeme von Zielvereinbarung und variabler Vergütung, damit die Betriebsvereinbarung rechtzeitig für 2013 abgeschlossen werden kann.

Moderne Zielvereinbarung

Erfahren Sie, wie Sie über das gesamte Unternehmen hinweg zu vergleichbaren Zielvereinbarungen kommen. Lernen Sie die Zieloptimierung kennen, mit deren Hilfe nur höchst anspruchsvolle Ziele vereinbart und schließlich auch realisiert werden.

Lassen Sie sich inspirieren von innovativen Multizielsystemen und modernen Entwicklungen wie der Wenn-Dann-Verknüpfung oder den verschiedenen Hebesatz-Systemen. Unterstützen Sie Ihre Führungskräfte mit Zielvereinbarungssystemen, mit deren Hilfe sie qualitative Ziele wie Projektziele, Entwicklungs- und Verhaltensziele in die Zielvereinbarung integrieren.

Überall Zielvereinbarung

Wer Zielvereinbarungen auch in administrativen Einheiten des Unternehmens umzusetzen plant, stößt schnell auf Vorbehalte: die Ziele seien nicht messbar, deren Vereinbarung zu aufwändig oder mit zu geringem Nutzen versehen.

Erfahren Sie in diesem Seminar, mit welch einfachen Tools Sie die Orientierungs- und Motivierungsfunktion von Zielvereinbarungen auch im Finanzbereich, in der IT, im Personalwesen und anderen Verwaltungsbereichen nutzen.

Die Seminargebühren für das Dashöfer-Seminar am 14. März 2012 liegen bei 490 Euro. Zur Anmeldung gelangen Sie über diesen Link: Dashöfer Verlag.

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Die Beschäftigung externer, freiberuflicher Experten ist als Trend des Arbeitsmarktes kaum mehr zu leugnen. Die in den USA bereits sehr populäre Arbeitsform fasst auch in Europa immer mehr Fuß. Anzunehmen ist, dass in naher Zukunft ein beachtlicher Teil der Arbeitnehmerschaft als Freelancer agiert, was in der dadurch gewonnenen Flexibilität – sowohl für die beschäftigten Dienstleister als auch für die Unternehmen – begründet werden kann.

Finanzielle Freiräume für die Arbeitgeber, größere Planungsfreiheit und Selbstbestimmung für den Freelancer – beide Seiten können Vorteile aus flexiblen Vertragsformen ziehen. Konventionelle Entlohnungssysteme machen in einem solchen Kontext oft nur bedingt Sinn. Wer einen Freelancer für die Dauer eines einzelnen Projekts engagiert, will diesen natürlich nicht im klassischen Monatslohn bezahlen. Ein Output-orientiertes Lohnmodell kann hingegen durchaus sinnvoll sein.

Vergütungsformen und Messvariablen im Freelancing

In einer solchen Situation sind oft auch Formen der variablen Vergütung zielführender. Allerdings darf auch hier natürlich nicht achtlos irgendeine Vergütungsform gewählt werden. Es muss natürlich sichergestellt sein, dass die Messwerte ausreichend valide sind.

Wichtig bleibt nämlich in jedem Fall, das entsprechende Vergütungsmodell klar und deutlich zu definieren. Nichts ist für die Kooperationspartner frustrierender als eine als ungerecht empfundene Entlohnung.

Leistungsorientierte Vergütung für Freelancer

Leistung wird definiert als die erbrachte Anstrengung pro definierter Zeiteinheit. Damit ist Leistung primär Input-abhängig, also in erster Linie abhängig vom Verhalten des Leistungsträgers. Wie soll diese Anstrengung aber im Kontext der Arbeit als Freelancer definiert werden? Wie soll festgestellt werden, wie viel Arbeitseinsatz z.B. ein Webdesigner in einer Stunde gebracht hat?

Schnell wird deutlich, dass gerade aufgrund der räumlichen Trennung von Arbeitgeber und Arbeitnehmer, im Rahmen leistungsorientierter Vergütung erhebliche Schwierigkeiten entstehen können. Denn häufig wird Leistung im Kontext von Arbeit durch Vorgesetzte subjektiv beurteilt. Objektive Messgrößen sind schwierig in ein reales Arbeitsumfeld zu überführen.

Ohne Akzeptanz ist alles nichts

Die Akzeptanz dieser Vergütungsform ist im Kontext von Freelancing deshalb äußerst niedrig. Sowohl Unternehmen als auch Freelancer sind mit der schlechten Beurteilungssituation natürlich selten einverstanden, weshalb die ergebnisorientierte Vergütungsform beim Freelancing deutlich geeigneter erscheint.

Ergebnisbezogene Vergütung kann sich sowohl auf individuelle Arbeitsergebnisse als auch auf die Ergebnisse auf Unternehmensebene beziehen. Meist ist letzteres der Fall, was sich im Freelancing als folgendes System äußern kann: Der externe Mitarbeiter wird zeitversetzt und abhängig vom Erfolg des erstellten Produkts (z.B. eine App, eine Website oder ein Online-Shop) entlohnt.

Ergebnisorientierte Vergütung für Freelancer

Besonders motivationsfördernd ist diese Vergütungsstrategie verständlicherweise in Kombination mit einem Output-orientierten Grundlohn. Für die Fertigstellung des Produkts erhält der Freelancer einen fixen Lohn, der abhängig vom finanziellen und auf die Leistung des Freelancers zurückführbaren Erfolg des Unternehmens variabel erhöht werden kann.

Wichtig bleibt bei der Kombination von Vergütungsformen natürlich weiter die detaillierte Definition des Systems. Verwirrung und Unklarheiten führen zwangsläufig zu Missmut und verringerter Motivation des Mitarbeiters.

Autor: Frank, Projektplattform twago

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Mit dem Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” spricht Dashöfer gezielt Projektverantwortliche, Führungskräfte und Personalmanager an. Das Seminar ist zum einen für diejenigen Entscheider interessant, die variable Vergütungssysteme erstmalig einführen möchten und zum anderen für diejenigen, die einem bestehenden Zielvereinbarungs- und variables Vergütungssystem frische Impulse verleihen möchten.

Zuerst in München, Stuttgart und Hamburg

Für das Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” sind im Jahr 2012 insgesamt neun Termine mit dem Experten Gunther Wolf geplant. München, Stuttgart und Hamburg machen im Januar 2012 den Anfang: München am 25.01., Stuttgart am 26.01. und Hamburg am 31.01.2012.

Es folgen Seminare in Köln am 14.03.2012, in Nürnberg am 18.09.2012, in Frankfurt am 26.09.2012, in Düsseldorf am 27.09.2012, in Hannover am 16.10.2012 und schließlich in Berlin am 17.10.2012. Die Teilnehmer erwartet ein eintägiges, intensives und hoch komprimiertes Seminarprogramm.

Unterstützung bei Einführung und Modernisierung

In diesem Seminar erfahren die Teilnehmer, wie sie Zielvereinbarungs- und variable Vergütungssysteme richtig gestalten und einführen. Sie lernen, wie sie die sorgfältige Umsetzung und sinnvolle, motivierende Anwendung durch die Führungskräfte aller Ebenen und Bereiche sicherstellen.

Die Teilnehmer lernen Methoden kennen, mit denen sie für erreichbare und unternehmensweit vergleichbare Zielvereinbarungen sorgen können. Die Teilnehmer erfahren, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen und die nachhaltige Wirksamkeit der Zielvereinbarungs- und variable Vergütungssysteme sichern.

Praxisorientierte Seminarinhalte

Das Seminarprogramm folgt in weiten Teilen dem typischen Verlauf eines Einführungs- bzw. Modernisierungsprojekts. Referent Wolf bietet den Teilnehmern damit eine fast rezeptartige Handlungsleitschnur, die keine relevanten Aspekte außer Acht lässt.

1. Ausrichtung
• Ziele, Strategien, Visionen
• Motivation, Steuerung, Veränderung
• Leistungsmanagement
2. Gestaltungselemente
• Elemente der Zielfestlegung
• Problembereich “Zielhöhe”
3. Grundmodelle
• Zielvereinbarung
• Zieloptimierung
4. Analyse der Voraussetzungen
• Die Rechtsmittel des Betriebsrates
• Regelungs- und Dokumentationsbedarf
• Planung und Umsetzung der Einführung
5. Konzeption des Zielvereinbarungs- und Variablen Vergütungssystems
• Messgrößen: Erfolgs- und Leistungsmessgrößen, quantitative und qualitative Messgrößen, Kombinationen und Verknüpfungen
• Ausschüttung: Ausschüttungsformen und -zeitpunkte, Dauer der Variablen Vergütungsperiode, Ausschüttungshöhe
• Variable Vergütung des Top-Managements: Transparenz, Angemessenheit, Nachhaltigkeit
6. Umsetzung des Zielvereinbarungs- und Variablen Vergütungssystems
• Aspekte der betrieblichen Mitbestimmung
• Berichts- und Kommunikationswege festlegen
• Qualifizierung der Führungskräfte
• Begleiten und Sichern der Zielerreichung
• Einführung und Adressatenqualifizierung

Gunther Wolf

Der zertifizierter Management-Berater und Unternehmensberater, Diplom-Ökonom und Diplom-Psychologe Gunther Wolf ist einer der führenden Experten für Performance Management, Zieloptimierung und Variable Vergütungssysteme. Er veröffentlichte soeben zwei Bücher zum Thema:

1. Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Dritte, neu bearbeitete, aktualisierte und erweiterte Auflage. Hamburg: Dashöfer Verlag 2010. Bei Amazon: Variable Vergütung
2. Variable Vertriebsvergütung – Der Turbo für Ihre Sales Performance. Wertschaffung, Erträge und Prozesse optimieren, Top-Verkäufer binden und begeistern. Hamburg: Verlag Dashöfer 2011. Bei Amazon: Variable Vertriebsvergütung: Der Turbo für Ihre Sales Performance

Anmeldung zum Seminar

Wenn Sie weitere Informationen zu dem Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” wünschen oder sich direkt anmelden möchten, nutzen Sie bitte diesen Link: Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren.

Wenn Sie sich mit dem Referenten über das Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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“Verwaltungen sind von Natur aus anders als Wirtschaftsunternehmen und daher funktionieren dort auch keine Zielsysteme” sagen viele Skeptiker einer leistungsorientierten Bezahlung, der LoB nach TVöD §18. Der I.O. BUSINESS Experte Gerd Huss hat seit 2005 in vielen Kommunalverwaltungen und anderen Einrichtungen des öffentlichen Dienstes Einführungsprozesse zu LoB begleitet. Für den Kreis der oberen Führungskräfte der Bundesagentur für Arbeit ist er als Coachingpartner akkreditiert und zeigt anhand von Beispielen dieser Verwaltung, wie Zielsysteme funktionieren können.

Ohne Zweifel, Verwaltungen sind anders als Wirtschaftsunternehmen: Sie sind nicht durch das Motiv und den Zweck des Profits angetrieben, es werden keine Produkte physisch hergestellt und vertrieben – allerdings werden Verwaltungsprodukte als Dienstleistungen definiert und kalkuliert.

Sind Verwaltungen zu anders?

Dass diese Unterschiede zwischen profit-orientierten und Non-Profit-Organisationen bestehen, ist ohne Zweifel. Diese Differenzen begründen aber keineswegs, warum mit festgelegten Zielen in Verwaltungen keine ökonomische Wirkung erzielt werden könnte.

Die Ziele unterscheiden sich zwar häufig zwischen diesen Organisationsformen in Motiv, Zweck und Inhalt. Doch sie erzeugen gleichermaßen eine Orientierung und Transparenz darüber, inwieweit es gelingt, bestimmte Vorhaben zu bestimmten Kriterien umzusetzen.

Angst vor Neuerungen und Leistungstransparenz

Ziele sind ein bewährtes und zeitgemäßes Steuerungsinstrument für die Leitungsebenen, zudem eine verbindliche und faire Ausgangsbasis für die Beurteilung besonderen Engagements und besonderer Leistungen. Am erreichten Nutzen für die Organisation wird der Mitarbeiter im Rahmen des TVöD §18 für seinen entsprechenden Leistungsbeitrag finanziell beteiligt.

Für den Diplom-Psychologen Gerd Huss entspringen die Argumente der LoB–Gegner zu nicht unmaßgeblichen Teilen einer Angst vor Veränderungen, die sich in einen scheinbar sachlich begründeten Widerstand gegenüber der zunehmenden Leistungstransparenz formieren. Diese Ängste sind zweifellos ernst zu nehmen, da sie auf mögliche Anwendungsfehler hinweisen, die systemseitig ausgeschlossen werden müssen.

Bedenken konstruktiv einsetzen

Berechtigte Bedenken tragen insofern maßgeblich dazu bei, die organisationsspezifische Ausgestaltung des LoB-Systems zu verbessern. Wichtig ist hierbei, dass diese Vorbehalte offen geäußert und konstruktiv eingesetzt werden.

Mittlerweile existieren unzählige Beispiele, die belegen, wie gut Zielsysteme in Verwaltungen funktionieren können. Die Bundesagentur für Arbeit beispielsweise arbeitet seit 2002 wirksam mit Zielsystemen.

Beispiel Arbeitsagentur

Die Bundesagentur für Arbeit ist mit rund 100.000 Mitarbeitern in der Fläche der Bundesrepublik, gleichzeitig dezentral organisiert im operativen Bereich und zentral aufgestellt in den internen Kernfunktionsbereichen. Unabhängig von der Leistungsorientierten Bezahlung hat man hier schon vor vielen Jahren begonnen, Zielsysteme einzuführen.

Inzwischen haben sich bemerkenswerte Erfolge eingestellt – in den Augen der Wirtschaftspartner und der Politik, aber auch im Image aus der Sicht der Medien. Das frühere “Arbeitsamt” hat sich entwickelt zu einer modernen und klientenorientierten Institution. Bei diesem enormen Wandel spielte die konsequente Einführung und Weiterentwicklung von Zielsystemen eine wirksame und tragende Rolle.

Klare Messgrößen

Beispielsweise wurden die Unterstützungsangebote für Arbeitssuchende zielgruppen-spezifisch in ihrer Qualität und Wirksamkeit systematisch ausgelotet und entsprechende Programme entwickelt, in welche die Klienten eingebunden werden. Verbindlichkeit spielt hier eine große Rolle, sowohl intern als auch gegenüber dem Klienten. Diese Verbindlichkeit wird durch Messkriterien unterstützt und gesteuert.

Jeder “Persönliche Ansprechpartner” (PAP) einer operativen Agentur oder ARGE, der Arbeitsgemeinschaft zwischen Mitarbeitern der Bundesagentur und Mitarbeitern aus Kommunalverwaltungen, kommuniziert sehr fokussiert mit seinen Klienten hinsichtlich der angebotenen Unterstützungsangebote und sieht sich selbst gemessen an der Vorgabe seines vorgesetzten Teamleiters. Er trägt Sorge dafür, dass der einzelne Klient an für ihn passenden Maßnahmen teilnimmt und zudem daran, dass die terminierten Veranstaltungen in ihrer definierten Teilnehmerzahl mindestens zu 80 Prozent ausgelastet werden.

Zielsysteme erzeugen Transparenz

Das oben beschriebene Beispiel aus einem Zielsystem resultiert aus einer systematischen Auswertung, in der eine hohe Korrelation festgestellt wurde zwischen der “aktiven Teilnahme an adäquaten Programmen” und dem Wiedereingliederungserfolg auf dem Arbeitsmarkt. Diese und andere zentrale Erkenntnisse führten zur Entwicklung eines “Internen Steuerungssystems” (ISS).

Die operativen Teamleiter nutzen dieses ISS und prüfen beständig die Umsetzung. Sie verfolgen mit diesem Monitoring die Zielsetzung der “nachhaltigen Aktivierung von Klienten” und steuern die PAP-Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt.

Nachhaltige Steuerung auf allen Ebenen

Zur nachhaltigen Aktivierung von Klienten gehört auch eine Mindestzahl von persönlichen Gesprächen, welche die PAP-Mitarbeiter durchzuführen haben. Dies wurde auf 20 Gespräche pro Woche festgelegt, worin sich die Erfahrung widerspiegelt, dass persönliche Gespräche wirksamer sind als Schreiben oder Telefonate.

In einem solchen ca. einstündigen Gespräch, das in einem festgelegten Turnus erfolgt, werden alle Ansätze zur nachhaltigen Aktivierung mit dem Klienten gemeinsam besprochen und eine Verbindlichkeit hergestellt. Einer dieser Ansätze betrifft auch die Auswahl, Durchführung und Auswertung von angebotenen oder bereits besuchten Unterstützungsangeboten aus einem Programm der Zielgruppe. Die Programme der Zielgruppen sind nicht nur nach fachlichen und berufsspezifischen Kriterien spezifiziert, sondern auch nach Altersgruppen.

Leistungserwartungen und Orientierung

An die PAP-Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt wird demnach eine Reihe von Leistungserwartungen gestellt, die qualitative Leistungen mit konkreten Zahlen verbinden. Die Zahlen wurden aus Erfahrungen abgeleitet und letztlich aus unterschiedlichen Bereichen und Regionen zu einem Standard verdichtet. Diese Standards gehören inzwischen längst zum Tagesgeschäft und alle PAP-Mitarbeiter orientieren sich daran, diese zu erfüllen.

Fazit

Die Frage, ob mit festgelegten Zielen in Verwaltungen eine ökonomische Wirkung erzielt werden kann, bestätigt sich in vielen Verwaltungen. Wie auch in dem geschilderten Praxisbeispiel aus der Verwaltungswelt der Bundesagentur gilt: Zielsysteme in Verwaltungen funktionieren.

Wo ein Wille ist, findet sich auch ein praktikabler Weg. Eines hat die Bundesagentur durch ihren Weg des Wandels allerdings auch gezeigt: Erforderlich ist es, sich externe Unterstützung zu holen. Expertise kostet, aber ohne Investitionen keine Weiterentwicklung. Das ist insofern schon ein wirtschaftliches Denken und Handeln, das auch in modernen Verwaltungen seinen Platz findet.

Wenn Sie sich mit Gerd Huss zum Thema TVöD §18 und Zielsysteme in Verwaltungen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Nachhaltigkeit in Unternehmen bezieht sich auf drei Aktionsebenen: Nachhaltiges wirtschaftliches Handeln als Absicherung der Zukunft des Unternehmens, eine schonende Nutzung von Ressourcen inklusive des weitgehenden Verzichts auf umweltbelastende Praktiken und ein fairer, sozialverträglicher Umgang mit den Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Angemessene Vorstandsvergütung

Dieser beinhaltet auch eine angemessene Vergütung sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Vorstände der Unternehmen. Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) bezeichnete durch falsche Vergütungsanreize bedingte Fehlentscheidungen in der Unternehmensführung als Ursache für die letzte Finanz- und Wirtschaftskrise.

Die Zahlung von Boni ist in diesem Zuge stark in die Kritik geraten und veranlasste das EU-Parlament dazu, Regelungen zu treffen. Diesen folgten Gesetze in den einzelnen Mitgliedsstaaten. So erhielten in Deutschland im Juli 2010 die Aufsichtsräte eine stärkere Kontrollfunktion durch das Gesetz über die aufsichtsrechtlichen Anforderungen an die Vergütungssysteme von Instituten und Versicherungsunternehmen.

Nachhaltige variable Vergütung

Bereits seit August 2009 verpflichtet das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) börsennotierte Unternehmen dazu, die Vergütungsstruktur der Vorstände auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung auszurichten.

Ein solches langfristiges Ziel lässt sich durch Long Term Incentives erreichen. Als Übergangslösung schlagen wir ein System vor, das ähnlich einer Bonusbank funktioniert.

Gestaltungsmöglichkeiten für mehr Nachhaltigkeit

Dabei werden lediglich 40 Prozent der erzielten variablen Vergütung unmittelbar ausgeschüttet, die verbleibenden 30, 20 und 10 Prozent erst nach weiterhin erfolgreichen Folgejahren. Bei Zielunterschreitung oder -übererfüllung wird der Ausschüttungsbetrag der variablen Vergütung entsprechend gekürzt oder erhöht.

Der Artikel beschreibt weitere Möglichkeiten für eine nachhaltige Gestaltung von variabler Vergütung für alle Management-Ebenen: Die entsprechende Wahl und sinnvolle Verknüpfung der Messgrößen beispielsweise, oder nachhaltigkeitsförderliche Ausschüttungsformen. Denkbar sind auch Incentive-Veranstaltungen, die einen Beitrag zur nachhaltigen Unternehmensentwicklung leisten.

Der Beitrag im HR-Magazin ist als Link “Boni nachhaltig gestalten” und zum Download als PDF “Boni nachhaltig gestalten” verfügbar.

Wenn Sie sich mit einem Experten zum Thema Nachhaltigkeit bei variablen Vergütungssystemen austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Die Formulierung so genannter weicher Ziele gestaltet sich für viele Führungskräfte weitaus schwieriger als das Setzen quantitativer Ziele. Welche Möglichkeiten es gibt, Verhaltensziele und andere weiche Ziele anspruchsvoll, erreichbar und nachprüfbar zu definieren, zeigt die in der Welt der Zahlen versierte Beraterin anhand von Praxisbeispielen.

Ziele geben Orientierung

Das Führen mit Zielen – Management by Objectives (MbO) – ist seit Jahrzehnten einer der gängigsten Führungsstile in Unternehmen auf der ganzen Welt. Die Gründe dafür liegen auf der Hand: Jeder Beschäftigte – vom Berufseinsteiger bis zur Führungskraft – arbeitet motivierter, wenn er weiß, welches Ziel er anstrebt.

Ziele müssen jedoch klar, messbar und vor allem in einem festgelegten Zeithorizont erreichbar sein. Zudem sollten sie nicht im Widerspruch zu anderen Zielen stehen. Die Kunst des Führens durch Ziele liegt darin, die von den Unternehmenszielen abgeleiteten Ziele für einzelne Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter im Zielvereinbarungsgespräch so zu formulieren, dass sie sowohl anspruchsvoll als auch realistisch sind.

Weiche Ziele hart vereinbaren

Die Formulierung quantitativer Ziele ist zumeist problemlos, da die Führungskräfte sich in der Regel an bestehenden Kennziffern orientieren können. Wie lassen sich aber so genannte weiche, qualitative Ziele festlegen und wie kann deren Zielerreichung überprüft werden?

Auf diese kniffeligen Fragen gibt der Artikel im aktuellen HR-Magazin praxisorientierte Antworten. So ist es zunächst einmal hilfreich, ein “weiches” Ziel dahingehend zu prüfen, ob es tatsächlich ein Ziel ist oder eine Maßnahme, die zum Erreichen des eigentlichen Ziels führen soll.

Weichen Zielen Punktwerte zuordnen

Geht es zum Beispiel um das Thema “Erhöhung des Kundenkontakts” im Außendienst, so wird eine solche Überprüfung ergeben, dass es sich eigentlich um eine Maßnahme und nicht um ein Ziel an sich handelt. Diese kann entweder dem Ziel “Verbesserung der Kundenbindung” oder dem Ziel “Steigerung des Umsatzes” dienen und sollte entsprechend als messbare Maßnahme in die Zielvereinbarung einfließen.

Weitere Möglichkeiten, weiche Ziele messbar zu machen, erklärt die erfahrene Beraterin in ihrem Artikel anhand anschaulicher Beispiele. So lassen sich viele qualitative Ziele gut mithilfe von Punktwerten (Scoring) messen.

Verhaltensänderungen sichtbar machen

Das Erreichen von Projektzielen hingegen kann mithilfe der für die Projektbewertung kritischen Faktoren überprüft werden. Diese ergeben sich aus dem magischen Dreieck für die Projektarbeit: Projektergebnis, Einhaltung des Zeitplans sowie Relation zwischen Aufwand und erzieltem Ergebnis.

Sogar die Überprüfung von Verhaltenszielen ist möglich. Hier erfolgt ein Vergleich des Verhaltens mit zuvor formulierten, skalierten Verhaltensbeschreibungen für unterschiedlich hohe Anforderungen.

Links:

• Zum Beitrag im monster HR-Magazin “Verhaltensziele definieren” (Link) oder zum Download des Beitrags als PDF: “Verhaltensziele definieren”
• Checklisten und Arbeitshilfen zum Thema Zielvereinbarung

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Alljährlich treffen sich Top-Manager und Managing Partner von Rechtsanwaltskanzleien zum Erfahrungsaustausch im Grandhotel Bensberg. Die Leadership-Foren für Professional Law Firms bieten den führenden Köpfen wirtschaftsberatender Anwaltskanzleien die Möglichkeit zum Gedankenaustausch auf höchstem strategischem Niveau.

Führen von Partnern und angestellten Rechtsanwälten

Dieter W. Baumert, AWUS-Inhaber und Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Professional Service Firms e.V., stellte die Veranstaltung 2011 unter das Thema “Führung von Partnerschaften und Professionals in Professional Service Firms”. Fünf erstklassige Referenten wurden aufgeboten, um das Thema Führung von allen Seiten zu beleuchten.

Mit dabei: I.O. BUSINESS Unternehmensberater Gunther Wolf. Der Gründer des Kompetenz Centers Variable Vergütung gilt nicht nur als Vergütungsexperte, sondern auch als ausgezeichneter Management- und Strategieberater. Er zeigte in seinem Vortrag auf, wie variable Vergütungssysteme zu gestalten sind, damit sie sowohl die Führung als auch die Unternehmenssteuerung enorm unterstützen.

Strategische Neuausrichtung mit Vergütungssystemen

Damit variable Vergütungssysteme funktionieren, müssen sie laut Wolf einen potenziellen Nutzen für alle Beteiligten schaffen. Die Interessen der Partner bzw. Anteilseigner, der Führungskräfte und der Mitarbeiter sind bei der Gestaltung, der Einführung und der Anwendung der variablen Vergütung zu beachten.

Dabei ist es wichtig, dass die Systeme nicht nur die Performance der Partner und angestellter Anwälte zutreffend abbilden, sondern sich an den strategischen Zielen der Anwaltskanzlei ausrichten. Die klassischen und stark senioritätsbezogenen Lockstepsysteme können strategische Veränderungen ebenso wenig unterstützen wie die vom persönlichen Partnerumsatz abhängigen Merit Based Systeme.

Change Management in Rechtsanwaltskanzleien

Strategische Neuausrichtung bedeutet Veränderung, erinnert Wolf: Veränderungen des Dienstleistungsspektrums, Veränderungen der Mandantenstruktur, Veränderungen der Arbeitsinhalte für jeden Einzelnen. Dies erfordere eine iterative Vorgehensweise und ebenso feinfühliges wie konsequentes Change Management.

Partner und angestellte Professionals müssen gemeinsam an einem Strang ziehen, um die Kanzlei existenzfähig und fit für künftige Aufgaben zu halten. Mit einem variablen Vergütungssystem, ist Wolf überzeugt, gelingt die strategische Neuausrichtung nicht nur schneller, sondern wird auch zu besseren Ergebnissen führen.

Links:

• Über den Veranstalter: Deutsche Gesellschaft für Professional Service Firms e.V.
• Gunther Wolf im Interview: Zielvereinbarung in Kanzleien und Sozietäten

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In ersten Falle war eine vorläufige Festlegung des Bonus erfolgt, im zweiten Falle hatte der Vorstand eine Zusage getroffen. Dieser Unterschied war für die Richter entscheidend. Die folgenden Informationen entstammen in weiten Teilen der Presseinformation des BAG.

Kürzung trotz vorläufiger Festlegung rechtens

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 12. Oktober 2011 – 10 AZR 756/10 -
Vorinstanz: Hessisches Landesarbeitsgericht, Urteil vom 20. September 2010 – 7 Sa 219/10 -

Die Parteien streiten über eine Bonuszahlung für das Jahr 2008. Der Kläger war in der Investmentsparte der D. AG als Sales/Kundenberater beschäftigt. Sein Arbeitsverhältnis ging aufgrund einer Verschmelzung auf die beklagte Bank über.

Er erhielt nach dem Arbeitsvertrag ein festes Bruttomonatsgehalt und eine variable Vergütung, die im Ermessen der Beklagten stand. Im August 2008 beschloss der Vorstand der D. AG, für die Mitarbeiter der Investmentsparte einen Bonuspool in Höhe von 400 Mio. Euro zur Verfügung zu stellen. Dies wurde den Beschäftigten mitgeteilt.

Am 19. Dezember 2008 erhielt der Kläger einen “Bonusbrief”, wonach seine variable Vergütung “vorläufig” auf 172.500 Euro brutto festgesetzt wurde. Im Februar 2009 beschloss der Vorstand der D. AG, im Hinblick auf das negative operative Ergebnis von etwa 6,5 Mrd. Euro lediglich einen um 90 Prozent gekürzten Bonus (17.250 Euro) zu zahlen. Mit seiner Klage macht der Kläger die Differenz zum vollen Bonus geltend.

Arbeitsgericht und Landesarbeitsgericht haben die Klage abgewiesen. Die Revision des Klägers blieb vor dem Zehnten Senat erfolglos.

Gründe: Bei der Festsetzung der variablen Vergütung im Februar 2009 hat die Rechtsvorgängerin der Beklagten nach Auffassung des Senats die Grundsätze billigen Ermessens (§ 315 BGB) beachtet. Zwar musste die D. AG dabei die Zusage des Bonuspools berücksichtigen. Im Hinblick auf die erwirtschafteten Verluste war es jedoch auch unter Berücksichtigung der Leistung des Klägers nicht unangemessen, den Bonus deutlich zu reduzieren.

Keine Kürzung des Bonus entgegen Zusage

Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 12. Oktober 2011 – 10 AZR 649/10 -
Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Hamm,Urteil vom 6. Oktober 2010 – 3 Sa 854/10 -

Der Senat hatte zudem über Bonusansprüche einer Beschäftigten der D. AG, die unter den Geltungsbereich der Betriebsvereinbarung “Bonus im Tarif” fiel, zu entscheiden. Nach dieser Betriebsvereinbarung sollte die Festsetzung eines Bonuspools durch den Vorstand für das jeweilige Geschäftsjahr erfolgen. War dies geschehen, so ergab sich aus dem weiteren Inhalt der Betriebsvereinbarung die Höhe der variablen Vergütung für den einzelnen Beschäftigten.

Die Boni erreichten dabei Größenordnungen von etwa ein bis zwei Monatsgehältern. Im Oktober 2008 teilte der Vorstand der D. AG den Beschäftigten mit, dass für 2008 ein Bonusvolumen wie im Jahr 2007 zugesagt werde. Zur Auszahlung kam dann allerdings nur eine “Anerkennungsprämie” von 1.000 Euro.

Arbeitsgericht und Landesarbeitsgericht haben der auf Zahlung des Differenzbetrags zum vollen Bonus gerichteten Klage stattgegeben. Die Revision der Beklagten hiergegen blieb vor dem Zehnten Senat erfolglos.

Gründe: Mit der Zusage eines Bonusvolumens hat sich der Vorstand der D. AG nach den Regelungen der Betriebsvereinbarung “Bonus im Tarif” gebunden. Die sich aus dieser Betriebsvereinbarung ergebenden Boni durften später trotz der kritischen wirtschaftlichen Lage ohne Vereinbarung mit dem Betriebsrat nicht reduziert werden.

Wenn Sie sich mit einem Experten über unternehmensergebnisorientierte variable Vergütung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Und so bringt auch das Internetmagazin News.de das Interview mit dem Wuppertaler Unternehmensberater schon im Titel auf den Punkt: “Chefs und Mitarbeiter gemeinsam glücklich”. Redakteurin Isabelle Wiedemeier fasst das Gespräch mit Gunther Wolf zusammen: “Wer gute Arbeit macht, soll gut verdienen. Die Philosophie hinter variabler Vergütung ist simpel.”

Allen Beteiligten einen Nutzen bieten

Die News.de-Redakteurin beschreibt damit den zentralen Aspekt der Wolf´schen Vergütungs-Philosophie. Gunther Wolf, den das Handelblatt kürzlich als den deutschen Performance-Papst bezeichnete, stellt klar: “Nur ein variables Vergütungssystem, dass die Interessen aller Beteiligten zusammenführt und ihnen einen potenziellen Nutzen anbietet, wird nachhaltig erfolgreich sein.”

Dabei geht es Wolf nicht primär um die Anreizwirkung. “Herausragende Erfolge beruhen nicht selten auf herausragendem Engagement und bahnbrechenden Ideen der Mitarbeiter. Es ist nur fair, sie an der erzielten zusätzlichen Wertschöpfung zu beteiligen.” Unzweifelhaft wirke aber die Aussicht auf Beteiligung und der Win-Win-Gedanke überaus motivierend.

Variable Vergütung trifft Unterschiede

Damit ist laut Gunther Wolf auch klar, dass “Gleichverteilung mit der Gießkanne” niemals Bestandteil eines intelligenten variablen Vergütungssystems sein könne. Diese an sozialistischer Ideologie orientierte Vorgehensweise, für die insbesondere Dr. Reinhard K. Sprenger die Werbetrommel rührt, lehnt Wolf rigoros ab. Bei variabler Vergütung seien leistungsbezogen Unterschiede zu treffen: “Wenn nicht im Bereich der variablen Vergütung, wo dann?” fragt Wolf.

Denn gerade Leistungsträger achten laut Wolf sehr darauf, dass sich Leistungsunterschiede auch in Vergütungsunterschieden niederschlagen. “Unternehmen, die hohe Leistungen nicht anerkennen und Highperformer mit Lowperformern zusammen über einen Kamm scheren, laufen sehr schnell Gefahr, ausgerechnet ihre besten Mitarbeiter zu verlieren”.

Employer Branding mit variabler Vergütung

Unternehmen, die variable Vergütungen performanceorientiert bemessen, zeigen nicht nur ihren Mitarbeitern, dass ihre Leistung geschätzt wird, sondern präsentieren sich auch nach außen als attraktiver Arbeitgeber. Wolf führt aus: “Hoch- und Höchstleister, aber auch Talente und Potenzialträger bewerben sich gezielt bei Unternehmen, bei denen sich Leistung lohnt”.

Langfristig betrachtet Gunther Wolf die Vergütung nach Leistung und Arbeitsergebnissen als Zukunftsmodell, die Vergütung auf Zeitbasis hingegen als überholt. “Die Bezahlung nach Stunden wurde eingeführt, als die Maschine noch den Takt vorgab. Heute sind die Jobs anders.”

Das gesamte Interview mit Gunther Wolf über variable Vergütung senden wir Ihnen gerne zu.

Links:

• Über unsere Arbeitsweise: Von Vertrauen geprägte Zusammenarbeit
• Wie Unternehmen mit variabler Vergütung dem Fachkräftemangel entgegentreten

Wenn Sie sich mit einem Experten über performanceorientierte variable Vergütung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Statt in die Umsetzung von erfolgversprechenden Maßnahmen zur Zielerreichung fließen die Energien in Überlegungen, wie das Vergütungssystem ausgetrickst werden kann. Hier hilft das Verfahren der Zieloptimierung als moderne Form der Zielvereinbarung, dem das HR-Magazin 9/2011 den Leitartikel widmet. Lesen Sie hier den Volltext.

Ziele vereinbaren

Nicht wenige Unternehmen nehmen augenblicklich die Modernisierung ihrer Zielvereinbarungssysteme in Angriff. Die oft vor vielen Jahren eingeführten Systeme erfüllen heutige Anforderungen der Arbeitgeberseite ebenso wenig wie die der Arbeitnehmer. Die von Gunther Wolf entwickelte Zieloptimierung als moderne Weiterentwicklung der Zielvereinbarung verbindet die Interessen beider Seiten: Sie motiviert Mitarbeiter, entlastet Führungskräfte und unterstützt die Unternehmenssteuerung.

Leistungsstarke Arbeitnehmer spielen in Aufschwungphasen ebenso eine bedeutende Rolle für den Erfolg des Unternehmens wie in Krisenzeiten. Angesichts des Talent- und Fachkräftemangels müssen Unternehmen derzeit ihre finanzielle Attraktivität als Arbeitgeber verbessern, ohne zugleich die nötige Flexibilität im Bereich der Personalkosten einzubüßen. Was liegt da näher, als den Leistungsträgern vermehrt erfolgsorientierte Entgeltanteile anzubieten?

Herausfordernde Ziele? Nein Danke.

Hier kommt zwangsläufig die Zielvereinbarung ins Spiel: Über den Erreichungsgrad der vereinbarten Ziele wird die Höhe des erfolgsorientiertes Entgeltanteils ermittelt. Doch schon Peter F. Drucker, der geistige Vater des “Führens mit Zielvereinbarungen” (MbO), warnte: Ziele müssen ausreichend hoch und gerade noch mit großem Einsatz realisierbar sein, um eine motivierende Herausforderung darzustellen.

Bei Anwendung von mittlerweile veralteten Zielvereinbarungssystemen klappt das jedoch gar nicht gut. Welcher Arbeitnehmer im Vollbesitz seiner geistigen Kräfte möchte “gerade noch erreichbare” Ziele haben? Jeder kennt doch die Regel: Je niedriger die Ziele, desto leichter fällt es, a) die Zone des erfolgsorientierten Entgelts zu erreichen und b) an die besonders lukrativen Beträge der Zielüberschreitung zu kommen.

Voll gegen die Mauer

Diese Regel gilt indes nur für die überholten Zielvereinbarungssysteme. Deutliche Kennzeichen der Altsysteme sind daher “mauernde” Mitarbeiter, die auf externe Hemmnisse hinweisen und die die Schwierigkeiten betonen, unter denen sie arbeiten müssen.

Druckers Forderung nach sehr hohen Zielen ist für Führungskräfte daher in den modernisierungsbedürftigen Zielvereinbarungssystemen nicht konfliktfrei umzusetzen. Aber “par ordre du mufti” verordnete Zielhöhen funktionieren auch nicht: Sie demotivieren und werden von den Arbeitnehmer nicht mit dem nötigen Engagement verfolgt.

Die Zielhöhe optimieren

Das System der Zieloptimierung als moderne Weiterentwicklung der Verbindung von Zielvereinbarung und Entgelt löst diese Widerstände auf und sorgt so für enorme Vereinfachung der Zielgespräche. Achtung: Die lukrativen Entgelt-Zonen liegen nicht bei weit übertroffenen Niedrigzielen, sondern bei sehr hohen und plangenau erreichten Zielen!

So wird bei dem Verfahren der Zieloptimierung die Effizienz der Zielfindungs- bzw. Aushandelungsprozesse auf ein Minimum verkürzt. Bei Zieloptimierung tragen nicht beide Vereinbarungspartner gemeinsam die Verantwortung für Zielrichtung bzw. Zielhöhe, sie müssen diese daher nicht diskutieren und verhandeln.

Mit den Aufgaben auch die Verantwortung delegieren

Stattdessen sind die Verantwortlichkeiten für jedes einzelne Element der Zielfestlegung klar geregelt. Da nicht zwei Köche im gleichen Topf herumrühren, wird das Essen nicht nur besser, sondern auch schneller fertig.

So entscheidet die Führungskraft allein über die Zielrichtung, abgeleitet aus den top down “heruntergebrochenen” Unternehmenszielen. Der Arbeitnehmer hingegen trägt die Verantwortung für die Entwicklung und Abstimmung der von ihm geplanten Maßnahmen sowie für deren engagierte Umsetzung. Er bestimmt aber auch die anvisierte Zielhöhe und damit auch die Höhe des von ihm angestrebten, erfolgsorientierten Entgeltanteils.

Zu herausfordernden Zielen führen

Die Übergabe dieser Verantwortung wird erst mithilfe der für die Zieloptimierung charakteristischen Tabellen möglich. Sie stellen sicher, dass der Arbeitnehmer nach Festlegung von sehr herausfordernden, aber realisierbaren Zielen strebt.

Die Wirkungsweise der Zieloptimierung lässt sich leicht verdeutlichen. Die abgebildete Beispieltabelle wurde 7-stufig gestaltet und weist eine lineare Steigerung bei 100-prozentiger Zielerreichung auf (Diagonale, grün). Als Zielrichtung wurde im Beispiel (Abbildung) der Einfachheit halber ein quantitatives Ziel definiert. Es sind jedoch auch Variationen der Tabelle und sogar der Einsatz von qualitativen Zielen möglich.

Der Trick mit der Tabellen-Technik

Die vertikale Achse gibt den Bereich der vom Arbeitnehmer selbst zu bestimmenden Zielhöhe wieder, hier 100 bis 160. Das könnte beispielsweise ein Deckungsbeitrag oder der Umsatz des Arbeitnehmers in Tausend Euro sein, aber auch jeder andere in Zahlen ausdrückbare Wert.

Beispiel für eine Zieloptimierungstabelle
(zum Vergrößern bitte Anklicken)

Der unterste Wert der Skala (hier: 100) spiegelt den niedrigsten Wert wider, für den ein erfolgsorientiertes Entgelt ausbezahlt werden kann. Der sichtbare höchste Wert (hier: 160) der Achse ist eher als beispielhaft zu verstehen, denn bei einem Entgeltsystem auf der Basis von Zieloptimierung ist es nicht erforderlich, die Ausschüttung zu deckeln.

Die horizontale Achse gibt die Zielerreichung an. Auf der zu der anvisierten Zielhöhe gehörigen Zeile finden sich die Entgeltbeträge wieder, die bei der jeweiligen Zielerreichung zur Ausschüttung kommen. Die Diagonale zeigt auf, welcher Betrag ausgeschüttet wird, wenn die anvisierte Zielhöhe plangenau erreicht wird.

Ein Beispiel verdeutlicht die Wirkungsweise

Nehmen wir an, der Arbeitnehmer plane eine mittlere Zielhöhe von 130 (blaue Ziffern). Erreicht er genau diese, kommen gemäß der Beispieltabelle 4.000 € zur Ausschüttung. Wie verändert sich nun die erfolgsorientierte Entgeltkomponente, falls die Zielhöhe unter- bzw. überschritten wird?

Unterschreitet er seine anvisierte Zielhöhe und erreicht bspw. nur 110, kommen nur 1.200 € zur Ausschüttung. Das sind zudem 800 € weniger als er bekommen hätte, wenn er diese erreichte Zielhöhe festgelegt hätte: Hierfür sieht die Tabelle nämlich 2.000 € vor.

Überschreitet er die von ihm ursprünglich anvisierte Zielhöhe und erreicht statt 130 beispielsweise 160, steigt sein erfolgsorientiertes Entgelt. Er erhält 5.800 €. Wenn er allerdings die erreichten 160 vorher festgelegt hätte, würde er 7.000 € bekommen.

Herausfordernde Ziele vereinbaren und erreichen

Diese Logik der Tabelle verkehrt die Interessen der Arbeitnehmer gegenüber den veralteten, konventionellen Zielvereinbarung ins Gegenteil: “Mauern” lohnt sich nicht! Aber unrealistisch hohe Ziele auch nicht, denn bei der Zieloptimierung geht es um solides Planen und um realistisches Einschätzen des Erreichbaren.

Zielvereinbarungsgespräche effizient

Da die Absichten von Führungskraft und Arbeitnehmer bei Verwendung der Zieloptimierung deckungsgleich sind, tauschen sie Informationen offen aus, generieren gemeinsam innovative Maßnahmen und kommen mit minimalem Aufwand zu der Vereinbarung von weitaus höheren Zielen.

Beidseitige Sicherheit und echtes Commitment für die Ziele begründen die enorme Motivationswirkung der Zieloptimierung. Nur mit Zieloptimierung wird Druckers Prämisse für das Funktionieren des MbO-Ansatzes realisiert, dass Ziele herausfordernd und realisierbar sein müssen.

Qualitative Ziele integrieren

Erfolgreiche Unternehmen sind auch im Hinblick auf die Gestaltung ihrer flexiblen Entgeltsysteme ihren Marktbegleitern einen Schritt voraus. Dazu gehört das Setzen von Anreizen u. a. für Kundenbindung, Qualitätsverbesserungen, Projekte, Umsätze oder Produktivität.

Zieloptimierung kann daher nicht nur bei quantitativen, sondern auch bei sämtlichen qualitativ oder quantitativ mess- bzw. bewertbaren Zielen eingesetzt werden. Es ist lediglich eine abgestufte Skalierung der Zielerreichungsgrade erforderlich.

Loyales Engagement als Wettbewerbsvorteil

Der Einsatz der Zieloptimierung trägt dem Bedürfnis nach eigenverantwortlichem und mitunternehmerischem Handeln der Mitarbeiter weitaus stärker Rechnung als konventionelle Zielvereinbarung. Zieloptimierung hilft HR-Managern, gerade die besonders leistungsorientierten Bewerber und Talente anzuziehen und führt zur Intensivierung der Loyalität von erfolgskritischen Spitzenkräften.

Fazit: Auf der Basis der effektiven Maßnahmenkonzeption werden höhere und realistischere Ziele vereinbart. Durch engagierte Umsetzung werden diese Ziele sicherer erreicht. Dies führt zu genauerer Planung, besseren Ergebnissen und auch zu der Ausschüttung höheren erfolgsorientierten Entgelts. Gerade für modern geführte Unternehmen ist das klare, genial einfache System der Zieloptimierung eine prüfenswerte Alternative.

Links:

• Zum Beitrag im HR-Magazin: “Ziele vereinbaren” (Link) oder “Ziele vereinbaren” (PDF)
• Arbeitshilfen aus der Unternehmensberatung: Checklisten Zielvereinbarung / Zieloptimierung
• Programm zur Erstellung von Zieloptimierungstabellen (Passwort bitte bei uns anfordern)

Buchtipp: Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag. Dieses Buch erschien im Oktober 2010 bereits in der dritten Auflage!

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Auf der einen Seite steht die Wertschaffung als berechtigte Anforderung des Arbeitgebers. Variable Entlohnungskomponenten können nur dann zur Ausschüttung gelangen, wenn diesen entsprechende Erfolge des betreffenden Arbeitnehmers gegenüberstehen.

Erfolgsorientierte Entlohnung auf Basis Wertschaffung

Nur wenn eine überdurchschnittliche Wertschöpfung erzielt wurde, kann auch ein überdurchschnittlicher Lohn gezahlt werden. Andernfalls wäre die variable Entlohnung für das Unternehmen wirtschaftlich nicht vertretbar.

Aus dieser Perspektive ist der erfolgsorientierten Entlohnung, die sich an dem Wert der erzielten Arbeitsergebnisse bemisst, der Vorzug zu geben. Erfolg ist nach diesem Verständnis eine individuelle oder teambezogene Outputgröße, deren Ausprägung anhand der unternehmens- und funktionsspezifischen Ziele ermittelt wird.

Leistungsorientierte Entlohnung sichert Akzeptanz

Auf der anderen Seite steht in der Regel die arbeitnehmerseitige Vorstellung, dass sich die Arbeitsleistung in der variablen Entlohnungskomponente widerspiegeln möge. Entlohnungssysteme, die die Anstrengungen des Entlohnungsempfängers honorieren, genießen eine hohe Akzeptanz auf Arbeitnehmerseite.

Leistung ist jedoch eine reine Input-Größe. Der Unterschied zwischen Leistung einerseits und Erfolg andererseits ist in der Wissenschaft durch die Wolfsche Zwiebel bekannt. Praktisch greifbar es, wenn die unterstellte Kausalbeziehung aus Input und Output zerbrochen ist.

Hohe Leistung führt nicht zwangsläufig zu hohem Erfolg

Nehmen wir an, Vertriebsmitarbeiter A besucht regelmäßig seine Kunden, erstellt zuverlässig ausführliche Besuchsberichte, hält den Kontakt durch Telefonate und nimmt sich sogar täglich für Cold Calls Zeit. Er bearbeitet seine Region intensiv, doch die Umsätze sind bescheiden.

Verkäufer B hingegen nutzt Außentermine gern zu ausgedehnten Cafébesuchen, telefoniert ungern “kalt”, macht auch gern mal früher Schluss, um auf den Golfplatz zu gehen – und zieht dennoch fette Aufträge an Land. Während sich A durch Fleiß, Anstrengung und hohe Leistung bei leider dennoch mäßigem Erfolg auszeichnet, ist es bei B genau andersherum.

Variable Entlohnung: Vorteile verbinden

Bei einem strikt erfolgsorientierten Entlohnungssystem bekäme nur der B eine Ausschüttung, A ginge leer aus. Es ist damit zu rechnen, dass A in diesem Falle seine Anstrengungen künftig reduzieren würde. Andersherum: Bei rein leistungsorientierter Entlohnung bekäme B nichts und nur A eine satte Prämie.

Darüber, welche Form der Entlohnung richtig oder falsch ist, gehen die Meinungen in der Praxis oftmals weit auseinander. Aber unbestritten ist, dass beide Vorgehensweisen einige Vor- und Nachteile für das Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter aufweisen.

Seminar über Zielvereinbarung und variable Entlohnung

Experte Wolf hat mit dem performanceorientierten Entlohnungsmodell eine Lösung geschaffen, wie die Vorteile beider Vorgehensweisen genutzt und die Nachteile nivelliert werden. Aber das Seminar mit dem versierten Unternehmensberater bietet noch viele weitere Ansätze für die moderne Gestaltung von Entlohnungsmodellen.

In dem Seminar “Zielvereinbarung und variable Entlohnungssysteme einführen und modernisieren” erfahren die Teilnehmer, wie sie Entlohnungssysteme richtig gestalten und wie sie sinnvolle und erreichbare Zielvereinbarungen erzielen. Die Teilnehmer lernen Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Einführung sicherstellen.

Einführen, aktualisieren, modernisieren?

Mit diesem Seminar spricht Dashöfer nicht nur Führungskräfte und Entscheider an, die variable Entlohnungssysteme und Zielvereinbarung erstmalig einführen möchten. Es richtet sich auch an Personalmanager, die bestehende variable Entlohnungssysteme zu aktualisieren haben.

Die Seminarteilnehmer erfahren auch, wie Sie mit einfachen Mitteln für langfristig anhaltende Effekte sorgen, die nachhaltige Wirksamkeit sichern und eine motivierende Umsetzung durch die Führungskräfte gewährleisten. Sie nehmen aktuelles Wissen aus dem Seminar mit, um System-, Einführungs- und Anwendungsfehler zu vermeiden.

Termine und Seminarinhalte

Im Oktober 2011 finden die Seminare mit dem Experten Gunther Wolf in Köln (21.10.) und Karlsruhe (26.10.) statt. Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. Seminartermine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung. Diese senden wir Ihnen gerne zu.

Buchtipp:

Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter motivieren. Hamburg: Dashöfer Verlag.

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Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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Auf einem Seminar in Dortmund besteht für Unternehmensleitungen und Personalmanager am 21.09.2011 die Möglichkeit, sich direkt von dem Experten Gunther Wolf auf den aktuellen Stand bringen zu lassen. Welche Ansatzpunkte für Zielvereinbarungen gibt es? Welche neuen Ansätze im Bereich der leistungsabhängigen Entgelt-Systeme können dazu beitragen, die gesuchten Fachkräfte anzuziehen und zu binden?

Mit Speck fängt man Mäuse

Fachkräfte, die weit überdurchschnittliche Leistungen erbringen, streben Arbeitgeber an, bei denen diese Leistungen entsprechend honoriert werden. Wer hingegen üblicherweise unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, fühlt sich eher zu Firmen mit hohen Festentgeltanteilen hingezogen.

Unzweifelhaft ist Entgelt nicht alles, aber ohne ein motivierendes und loyalitätsförderliches Entgeltsystem ist alles nichts. Mit modernen, leistungsabhängigen Entgeltsystemen machen sich die Betriebe für leistungsorientierte Bewerber interessant.

Mit Freiräumen Leistungsträger binden

Damit die Motivations- und Bindungswirkung optimal funktioniert, bedarf es eines entsprechenden Führungsstils. Der direkte Vorgesetzte muss Innovationskraft stärken, Leistungsfreude schüren und Ergebnisorientierung fördern. Er muss die Erfolge bei der Realisierung von Zielen seiner Mitarbeiter erkennen, wertschätzen und honorieren.

Moderne Zielvereinbarungssysteme unterstützen Führungskräfte bei diesen Aufgaben und sorgen für zusätzliche Bindung und Loyalität der leistungsorientierten Fachkräfte. Sie beschaffen diesen gesuchten Fachkräften genau die Handlungs- und Entscheidungsspielräume, die sie brauchen, um sich für das Unternehmen in besonderem Maße einsetzen zu können – und um sich diesen besonders verbunden zu fühlen.

Gute Entgeltsysteme, gut eingeführt und gut umgesetzt

Leistungsabhängige Entgeltsysteme und Zielvereinbarungen tragen enorm dazu bei, die Mitarbeiter auf außerordentliche Leistungen und wichtige Ziele des Unternehmens zu fokussieren. Wenn die Kombination aus Zielvereinbarung und leistungsabhängigem Entgelt optimal wirken soll, muss das Gesamtsystem strategisch ausgerichtet, akzeptanzsichernd eingeführt und konsequent angewendet werden.

Entgelt ist ein hoch motivierendes, aber auch sehr sensibles Thema. Vorausschauende Unternehmensleitungen achten daher bei Entgeltumstellungen sehr darauf, dass bei Konzeption, Einführung und Anwendung zum einen keine Fehler gemacht und zum anderen alle Chancen genutzt werden.

Modernes leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung

Viele Unternehmen im Ruhrgebiet und im Münsterland erkennen, dass ihre mittlerweile veralteten Zielvereinbarungssysteme und unflexible Entgeltsysteme die Leistungsentfaltung ihrer Fachkräfte hemmen. Sie gehen daher die Modernisierung aktiv an, um attraktiv für die gesuchten Fachkräfte zu werden.

In dem Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme einführen und modernisieren” erfahren die Teilnehmer, wie sie leistungsabhängige Entgeltsysteme richtig gestalten und die Entgeltumstellung managen. Die Teilnehmer lernen zudem alle Methoden und Wege kennen, mit denen sie die optimale Ersteinführung sicherstellen.

Entscheider-Seminar über leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung

Am 21. September 2011 findet ein Seminar mit Gunther Wolf in Dortmund statt. Gunther Wolf ist Strategieberater aus NRW und der führende Experte für Performance, Zielvereinbarung und leistungsabhängiges Entgelt.

Eine ausführliche Darstellung der Seminarinhalte und weitere Veranstaltungsorte bzw. -termine 2011 entnehmen Sie bitte der Seminarbeschreibung. Diese senden wir Ihnen gerne zu. Das Seminar “Zielvereinbarung und Variable Vergütungssysteme” wird auch als Inhouse-Seminar oder Inhouse-Workshop angeboten.

Link:

• Buch von Gunther Wolf über leistungsabhängiges Entgelt und Zielvereinbarung

Wenn Sie sich mit einem Experten oder dem Referenten über Zielvereinbarung und leistungsgerechte Bezahlung austauschen möchten, nehmen Sie bitte einfach Kontakt zu uns auf.

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